Het was alsof hij de kapitein was van een schip met drie roeren, elk bemand door een stuurman die een andere koers had uitgezet. Maarten, CEO van een snelgroeiend techbedrijf, voelde de versplintering tot in zijn botten. Zijn marketingteam sprak een taal van creativiteit en merkbeleving, de salesafdeling was geobsedeerd door kwartaaldoelen en conversiepercentages, en zijn briljante development-team leefde in een wereld van code, sprints en product-roadmaps. Ze werkten allemaal hard, maar niet samen. De energie lekte weg in de kieren tussen de afdelingen. De groei stagneerde, het personeelsverloop nam toe en de eens zo levendige bedrijfscultuur voelde hol. Maarten was geen CEO meer; hij was een bemiddelaar, een conflict-oplosser, een manager van chaos. De vraag die hem ‘s nachts wakker hield was niet ‘hoe groeien we sneller?’, maar ‘hoe worden we weer één?’. Hij verlangde ernaar niet slechts een bestuurder te zijn, maar een kompas dat zijn mensen door de storm van de dagelijkse praktijk naar een gedeelde horizon kon leiden.
De echo van verdeeldheid in de wandelgangen
De eerste stap op zijn reis was confronterend: luisteren. Niet naar de rapporten op zijn bureau, maar naar de onuitgesproken verhalen die door de gangen van zijn eigen bedrijf echoden. Hij liep mee met een salesmedewerker en hoorde de frustratie over marketingcampagnes die prachtige verhalen vertelden, maar geen gekwalificeerde leads opleverden. De beloften waren als poëzie, maar de klanten die aan de deur klopten, zochten een handleiding. Vervolgens zat hij bij het marketingteam en voelde hun creatieve wanhoop. Ze lanceerden ingenieuze campagnes, gebaseerd op diepgaand marktonderzoek, maar zagen hun werk gereduceerd worden tot een simpele ‘cost-per-lead’ door een sales-team dat de diepere merkvisie niet leek te omarmen. In de tech-afdeling, het kloppende hart van het bedrijf, trof hij een cultuur van trots en isolatie. Ze bouwden technologische meesterwerken, maar de feedback van de markt, gefilterd door sales en marketing, voelde als een storende ruis. Ze misten de connectie met de eindgebruiker, de mens voor wie ze het allemaal deden. Het was een klassiek geval van organisatorische silo’s, maar de diagnose op papier voelde klinisch en koud. In de realiteit was het een menselijk drama van gemiste kansen en onvervulde potentie. Maarten realiseerde zich dat hij niet naar processen keek, maar naar een ecosysteem dat uit balans was. Een systeem waarin waardevolle voedingsstoffen de verschillende planten niet meer bereikten.
Op zoek naar een ankerpunt: de menselijke maat
Gefrustreerd door zijn eigen onvermogen om de puzzelstukken te passen, begon Maarten buiten zijn eigen muren te kijken. Hij sprak met ondernemers die hij bewonderde, leiders van bedrijven die een onmiskenbare ziel leken te hebben. Hij zocht niet naar strategieën of managementmodellen, maar naar de essentie van hun succes. Langzaam begon een patroon zich af te tekenen. Deze impactvolle leiders spraken niet primair over producten of winst, maar over mensen en waarden. Ze hadden een diep verankerde missie, een ‘waarom’ dat veel verder ging dan geld verdienen. Dit ankerpunt van zingeving was de ware motor van hun organisatie. Het inspireerde hun teams om niet alleen harder te werken, maar ook slimmer en meer verbonden. Het was de basis van een human-centric aanpak. Maarten begreep dat hij zijn eigen kompas opnieuw moest ijken. Hij had zijn bedrijf gebouwd op een briljant idee en een solide businessplan, maar hij was vergeten er een hart in te planten. De focus op ‘wat’ ze deden en ‘hoe’ ze het deden, had de vraag ‘waarom’ volledig overschaduwd. Deze realisatie was zowel pijnlijk als bevrijdend. Hij had geen nieuw proces nodig, althans, nog niet. Hij had een verhaal nodig. Een verhaal dat iedereen, van de programmeur tot de marketeer tot de verkoper, kon voelen en omarmen.
De eerste scheur in de muur: een gedeelde taal creëren
Gewapend met dit nieuwe inzicht, organiseerde Maarten geen grootschalige reorganisatie, maar een reeks openhartige sessies. De enige regel was: we praten niet over afdelingsdoelen, maar over de klant. Wie is de mens die we proberen te helpen? Wat zijn hun dromen, hun frustraties, hun dagelijkse realiteit? Hij liet het tech-team meeluisteren met sales-gesprekken. Hij vroeg het marketingteam om samen met de developers een ‘dag uit het leven van de klant’ in kaart te brengen. Langzaam, moeizaam, ontstond er een gedeelde taal. De abstracte ‘gebruiker’ van het tech-team kreeg een gezicht. De ‘lead’ van sales werd een persoon met een probleem. De ‘doelgroep’ van marketing transformeerde in een gemeenschap van mensen. Het was een proces van het herontdekken van empathie als kerncompetentie. Dit was geen softe aanpak; het was een strategische zet om de fundamenten van het bedrijf te herstellen. Zoals een Lean Six Sigma Black Belt verspilling in een productieproces elimineert, zo begon Maarten de verspilling van menselijk potentieel, veroorzaakt door miscommunicatie en onbegrip, aan te pakken. Hij maakte de verbinding met de klant de gemeenschappelijke vijand van de interne silo’s, en in die gedeelde strijd vonden zijn mensen elkaar weer.
Wendbaarheid als cultuur, niet als methode
Met een hernieuwde focus op de klant en een begin van een gedeelde taal, werd de volgende uitdaging de manier van werken. De oude, rigide structuren waarin projecten over de muur werden gegooid van de ene afdeling naar de andere, waren te traag en inefficiënt. Geïnspireerd door de wendbare (agile) filosofie uit de tech-wereld, besloot Maarten dit principe over het hele bedrijf uit te rollen. Hij vormde multidisciplinaire teams rond specifieke klantsegmenten of projecten. In elk team zat een marketeer, een sales-expert en een developer. In het begin was er weerstand en ongemak. Ze spraken nog steeds verschillende dialecten van dezelfde bedrijfstaal. Maar door samen te werken in korte, iteratieve cycli, werden ze gedwongen om van elkaar te leren. De marketeer zag direct de technische haalbaarheid van een idee. De developer begreep de commerciële druk achter een deadline. De verkoper leerde de waarde van een goed verteld merkverhaal. Deze wendbaarheid ging niet over het implementeren van een methode als Scrum; het ging over het cultiveren van een mindset van continue feedback, aanpassing en samenwerking. Het was de praktische vertaling van duurzaamheid: een organisatie bouwen die niet breekt onder druk, maar buigt en zich aanpast aan een constant veranderende markt.
De leider als tuinman: het ecosysteem cultiveren
Na verloop van tijd zag Maarten zijn rol veranderen. Hij was niet langer de kapitein die de koers bepaalde en de bevelen schreeuwde, maar eerder een tuinman die zorgvuldig het ecosysteem van zijn bedrijf cultiveerde. Zijn taak was om te zorgen voor vruchtbare grond: een veilige en transparante cultuur waarin ideeën konden bloeien. Hij moest de juiste mensen (planten) op de juiste plek zetten en ervoor zorgen dat ze voldoende voedingsstoffen kregen in de vorm van middelen, vertrouwen en autonomie. Hij was verantwoordelijk voor het wegsnoeien van onnodige bureaucratie en het bestrijden van het ‘onkruid’ van cynisme en interne politiek. Dit duurzame leiderschap betekende dat hij soms een stap terug moest doen om zijn teams te laten schitteren. Zijn succes werd niet langer afgemeten aan zijn eigen zichtbaarheid, maar aan de gezondheid en veerkracht van het ecosysteem dat hij had helpen creëren. Het bedrijf begon weer te groeien, niet met horten en stoten, maar organisch en solide. De verbinding tussen tech, marketing en sales was niet langer een managementuitdaging, maar de grootste strategische troef geworden.
Het kompas wijst naar de toekomst
De reis die Maarten had afgelegd, was er een van transformatie. Hij had geleerd dat waarachtig, toekomstbestendig leiderschap niet gaat over het hebben van alle antwoorden, maar over het stellen van de juiste vragen. Het gaat niet over het controleren van je mensen, maar over het creëren van een context waarin zij zichzelf kunnen overstijgen. De leider is niet de held van het verhaal, maar de bewaker van de missie, het kompas dat het hele schip op koers houdt. In een wereld van snelle technologische verandering en marktverstoring, is de enige duurzame strategie er een die gebouwd is op menselijke verbinding. Zoals we bij Oliemuller geloven, begint het bouwen van een toekomstbestendige organisatie niet op de tekentafel met processen en structuren, maar in het hart, met een duidelijke visie en de moed om menselijkheid centraal te stellen. Maarten was niet langer de kapitein van een verdeeld schip; hij was de hoeder van een bloeiend ecosysteem, klaar voor elke storm die de toekomst zou brengen.
